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第15部分（第10页）

就　事　业单　位而　言　，

这　种好处　可能　稍纵即　逝，　通常母　公司　会在　进入产　业之　初便大

竞

争

论

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肆　翻修它　的战　略，或　安排　一流　管理团　队进　驻新事　业单　位。

如

果　新事业　单位　可以与　姐妹　事业　单位合　作，　分享更　佳的　分销系

统　，使　产　品销　售　更流　畅，　它　的竞　争优　势　也可　能　持续　得更　久　。

这也是巴斯特公司（Ba　xter　Tr　a　v　e　n　o　l）与美国医院供应公司合

并的主要理由。

如　果新　事业单　位所　带来　的好　处稍纵　即逝　，母　公司就　不该

长　期持有　。

若　一次改　善就　成效　明朗，　再投　入的成　本必　将远大

于　带来的　价值　时，则　最好　将新　事业单　位卖　掉，以　保持　资源灵

活。

相得益彰测验并非意味着多元化企业以经营风险为投资人

创造价值。

问题是，帮投资人做一些他们自己也能做的事，并

非公司战略的范围（这种模式只适用于股票未上市公司，因为

公　司风险　与股　票风险　是一　致的　，多元　化本　身有降　低风　险的价

值）。

避　险式的多元　化应该是公司　战略的衍生产　品，而非主要

的动机。

经　理人　大多忽　略相　得益　彰测　验，或　将其　视为　夸大造　假的

手　法，而　非确　实的战　略分　析。

　之所以　如此　，原因　之一　是，他

们　把企业　规模　与投资　人的　价值　混为一　谈了　。

在经　营大　公司的

潮　流下，　经理　人对工　作失　去了　准备的　眼光　，却以　多元　化为理

由搁　置相得益彰测　验。

一旦大企　业大幅削减总　管理处的幕僚　，

转　而赋予　事业　单位最　大的　自主　权后，　这些　经理人　便认　为，他

们　已经避　开经　营管