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第16部分（第5页）

并出售不需要或无关联的部分，以降低收购成本，结果形成一

个实力雄厚的公司，或是一个已转型的产业。

这套战略的尾声

是，随着形势明朗，母公司会将体质变强的事业单位卖掉，因

为母公司已经不能再为它增加附价值，高级管理人因而决定将

注意力转移到其他领域（参见专栏“韩森信托逆向操作企业重

组”

的案例）。

第一篇

竞争与战略

核心概念

：

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如果执行顺利，重组是个相当不错的概念，因为它能通过

成功多元化的三项测验。

重组者以购买的公司类型来满足市场

进入成本测验；借由买下有问题、前景黯淡或产业潜力尚待开

发的公司，而压低购价。

企业对事业单位的干预，则明显可以

符合相得益彰测验的需求，而其所提供的目标产业具有结构上的

吸　引力，　因此　重组模　式能　为投资　人创　造出　极大的　利益　。

劳埃

（L　o　e　w　’s）、B　T　R、与通用电影（General　Cinema）等公司就是

走重组战略路线。

讽刺的是，许多今天重组企业的获利，竟是

靠以往的资产组合战略。

在　运作　上，重　组战　略需　要企　业管理　团队　对价　值被低　估的

公　司或剧　烈转　型的产　业有　独到的　洞察　力。

　即使处　于崭　新或不

熟　悉的行　业中　，他们　也必　须具有　让事　业单　位改头　换面　的洞察

力。

这些条件表明，企业成功运用重组战略，会面对相当的风

险以及时间的压力。

精明的提案人了解这个问题，清楚事业单

位的错误所在，因而能果断地将之除掉。

最棒的企业知道，他

们不只是收购公司而已，而是必须重组一个产业。

除非他们能