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第19部分（第8页）

任何企业一旦停止改善与创

新，终将被竞争者取代。

低　的劳动　成本　为基础　，发　展出品　质尚　可的　小型、　廉价　车，而

渗　透外　国　市　场。

　而　且即　使　劳　动成　本　优势　仍　在　，

日本　厂商　已开　始着　手升级　：它　们大　量投资　，只

建　大型现　代化　工厂，　以获　取规模　经济　。

然　后，它　们转　向制程

技　术的创　新，　领先推　出零　库存生　产的　做法　，并成　为品　质与生

产　力的盟　主。

　这些流　程的　改善导　致更　佳的　产品品　质，　更好的

维　修记录　、更　高的客　户满　意度。

　近年　来，　日本汽　车又　成为生

产　技术的　领先　者，频　频推　出高价　位的　新品　牌，与　全球　最受推

崇的轿车一决雌雄。

日本汽车厂商的例子还说明，维持竞争优势还需要两个前

提。

首先，企业的战略必须包含全球化的思考。

它必须通过自

己掌握的国际市场渠道，向全球销售自有品牌的产品。

一个真

正的　全球化做法，　可能需要企业　将生产与研发　设备移出海外　，

以利　用低工资、顺　利进入当地市　场，或获取外　国技术等优势　。

第二，要创造更能持久的优势，企业在握有优势时，就必须未

雨绸缪——即使它目前看来仍具优势。

日本汽车厂商很清楚这

一点，它们若不自行放弃既有优势、争取新优势，就会被其他

竞争者取而代之。

这个例子告诉我们，变革与创新是密不可分的。

但是变革

并非自然产生，尤其对成功的厂商而言，变革会面临强大的排

斥与反扑的力量。

过去的做法已成为标准作业程序与管理控制

的机制：各项训练强调做事的正确方法只有一种；专业且集中

的设施，将过去的做法凝聚为牢不可破的砖墙；既有战略弥漫

着一股不容侵犯的气势，并深植于公司的文化之中。

成功的企业很容易在预测能力和稳定性上出现偏差。

它们

竞