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第36部分（第8页）

4　专栏中的三家企业案例都吻合这个规

则。

本田公司不仅是日本在汽车和摩托车产业成功的例子：汽车

业中有9家大厂，摩托车业中有4家大厂，它们都是日本企业。

同

样地，惠普科技并非美国在这个产业中惟一成功的企业。

领导电

脑工作站、个人电脑、医疗设备和测试测量仪器等领域的厂商，

正是美国企业。

主导胰岛素出口的诺和诺德工业，是1　9　8　9年由两

竞

争

论

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家丹麦企业合并而来。

诺和诺德工业虽然是全球工业酵素的龙头

大厂，其他丹麦企业在这个领域也很活跃。

领导厂商集中于少数几个国家的特点，清楚地显示了地点

对竞争的重要性。

美国就是一个特别有趣的例子。

尽管美国境

内贸易自由，语言和法律相同，各州也有很大的类似性，然而

特定产业中，成功的竞争厂商所在地点，并非平均分配在各州。

出版业者大量集中在纽约市；电影和电视产业在好莱坞；办公

家具业在密歇根州西部；针织品与家庭装饰产业在北卡罗来纳

州　；制药　业在　费城和　新泽　西州　；人工　体骨　和关节　在印　第安纳

州，此外还有其他许许多多的例子。

5　在每个发达国家，或多或

少可以发现类似形态的地理集中性。

6

进一步检视诺和诺德工业、惠普科技和本田公司等全球化

企业　，在活动上的　布局和协调，　也可以显示地　点的强烈影响　。

单单看跨国企业在各国分散活动的做法，很可能形成误导。

企

业的多元化通常意味在外国的活动频繁，但是这些活动可能是

扩张到全然不同的产品领域。

事实上，在某些行业中，很少有