80小说网

手机浏览器扫描二维码访问

第六章 工业化的同理心（第9页）

“他们没有撒谎，”

布朗说，“但他们对自己的所作所为有不同的心理模型。

这就是以用户为中心的设计技巧：显性需求和隐性需求的对比。

人们通常会告诉你他们想要什么，但不会告诉你他们需要什么。”

整个设计思维过程是为了避免生产出像霍默的“完美汽车”

那样的产品：随心所欲、不受欢迎，却恰好满足了某个人的需求。

设计中亟待解决的最重要问题是那些用户尚未表露出来的问题，而亟待提问的最重要问题是那些用户从未想过要问自己的问题。

IDEO的企业文化要求全体员工研究用户行为，不仅如此，该公司的工作方式还包括两种构成要素：把设计原型（无论多么原始）尽快呈现在用户面前，要告诉自己设计过程中不存在“设计师”

。

两大信条都来自滋养了这家年轻公司的环境。

硅谷弥漫着自组织的黑客风气，莫格里奇和凯利都受到了影响，他们认为办公室应该是完全平等、没有任何等级制度的。

“他之前和戴维·凯利就是这样合作的。

所有人只是团队成员，我喜欢这样的工作关系。”

苏瑞说，“文化里的一些东西早就模糊了界限。”

凯利于1977年在斯坦福大学师从麦克基姆学习设计，那个时候DIY（自己动手制作）企业家精神就已经占据了主导地位。

学生们的课桌密密麻麻地排列在一起，他们不禁想知道其他人在做什么。

而凯利复制了IDEO的开放式设计。

每个人都知道其他人的问题，不同的建议就这么自由地在开放的办公空间内流动。

莫格里奇甚至提出，所有职员的工资可大致相等，并且让大家知晓，自己也不例外。

凯利还坚持他从麦克基姆身上学到的一种态度：失败不是坏事。

麦克基姆在德雷夫斯的办公室工作时，从没做出过设计原型。

可在斯坦福大学，他宣扬的精神却恰恰相反：要确保设计有效，就得先做出设计原型，看用户使用时会碰到哪些问题，然后再修复，再观察，再修复，直到最终完善。

设计不是纸上谈兵。

莫格里奇已经习惯了修补设计和制作原型，苏瑞也是如此。

她回到伦敦后，在当地城市交通管理局工作，她用硬纸板复制了全尺寸的地铁转门，观察人们是如何穿过它们的。

无论手头上有什么，都能用来制作原型——从简单的纸板到较为先进的设计模型。

往深里说，这成了一种将用户反馈整合到每一步设计流程的方式。

一开始，客户很不理解IDEO的这一特殊流程。

早期的客户会说，我们直接谈设计吧。

但不管怎样，凯利、莫格里奇和苏瑞还是坚持实施了这种新工作方式。

他们把设计藏了起来，到最后才透露成果，不禁让人惊喜万分，尽管这其中隐含着一种微妙的隐喻：这就是这种方式本该有的样子，因为我们靠的不是猜测。

IDEO工作方式背后的设想如今已成为实践的标准，这是世界发展变化的最好标志。

如今，苏瑞坚持将创新植根于个人体验的细微差别，并且这已经演变成一条箴言：如果你为所有人设计，你就不是为任何人设计。

凯利继续扩展了斯坦福大学的设计课程，并于2004年在斯坦福参与创立了哈素·普拉特纳设计学院（HassoPlattnerInstituteofDesign），即所谓的d.school，其设计课程以IDEO的设计方法为基础。

之后的几年里，全球几乎所有的大型科技公司，甚至是无数旨在更具创新性的企业，它们内部的数字设计机构所采用的工作流程，都认可无等级的小团队协作模式，初期的目的主要是发现用户未满足的需求。

所有这些过程都包含在一个更大更普遍的框架当中——观察、建立原型、测试，并不断重复，在这里，观察等同于创建。

今天，你可以发现IDEO在多个领域的影响力，比如盖茨基金会，它把以人为本的设计作为推动发展中国家创新进步的主要方式；颇负盛名的梅奥诊所里有一整层楼专供设计师与医生一起工作，这样他们就能相互配合，第一时间对新的服务方式进行检验；福特的首席执行官扬言，计划将福特这一汽车巨头改造成以经验为导向、以用户为中心的公司，以增强其在自动驾驶汽车时代的竞争力；还有芬兰，一家政府注资的设计机构推出了一项激进的基本收入实验，旨在重塑公共服务。

对于未来可能成为商业巨头的一代，现在学习设计思维方法，除了师从斯坦福大学教授，也可向世界上许多顶尖的商学院教授学习，所有这些商学院都想效仿斯坦福大学的承诺，帮助学生掌握设计的炼金术。

可以肯定的是，设计思维的种子在英国、德国和斯堪的纳维亚等多个地区同时发芽。

但IDEO有着绝佳的商业环境与时间节点：这家公司坐落在硅谷，那里蓬勃发展的高科技，使得北加州成了创新的代名词，公司之所以能够扩大其影响力，也是因为项目本身的影响力就不容小觑。