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第八章 个性化（第6页）

正如一位高管所描述的那样，这场争论演变成了“相互抨击”

。

有一次，魔法手环正在接受测试，看如何通过手环识别在项目上飞驰而过的游客，这样就能让卡通人物叫出游客的名字，而这时，幻想工程师却把魔法手环放在了屁股下面，希望它们起不了作用。

（不管怎么说，他们真这么干了。

）还有一次，公司内部某派系专门命人偷偷溜过公园大门，以此表明魔法手环系统存在安全漏洞。

也正是这个时期，魔法手环项目的职员抱怨说，斯塔格斯只是想让这个项目圆满完成，获得嘉奖，升职加薪，后期出现的各种问题都不管了。

直到最后，魔法手环将何去何从，大家也没有达成一致。

愿景固然美好，将所有新体验整合进一个简单的手环，依赖一个单一的平台。

但要做到这一点，公司上下必须达成一致，以前所未有的方式协调合作，只可惜他们做不到。

华特把幻想工程师与公司运营隔离开来，如今众多公司普遍采用这种模式，这样一来，人们会觉得创新只属于少数特定人群，而不是人人都有的能力。

这就是帕吉特和同僚所面临的困境。

迪士尼已经有了自己的幻想工程师，当另一个创新小组出现的时候，如何就发展愿景达成一致就成了问题。

研究表明，创新实验室的失败往往不是因为想法不好，而是因为这些新想法有时需要新的工作方式。

可以明确的是，魔法手环项目的核心框架仍然保留着，即无票入场、项目预约、刷手环结账和登记等。

不过它仍然停在原地，尚未进一步开发，最初的承诺也没有实现。

在魔法手环推出后的几年里，几乎所有与该项目有关的高管都已辞职或被解雇，就连汤姆·斯塔格斯也包括在内。

迪士尼的这种情况并不是例外。

相反，它所经历的一切在这个用户友好的时代已十分普遍，所有部门必须齐心协力，创造出一款简单的、每个客户都会接触的产品。

如果众人没有共同的愿景，怎样才能让他们就某个应用程序的一个细节，或魔法手环系统的一个小问题达成一致呢？现代公司的内部结构并不倡导一致性体验，而是倡导劳动分工，主要精力都在各部门的效率上，并不追求整体效应。

只要你稍微留意就会发现，部门间有明显的衔接漏洞：亚马逊网站似乎不像亚马逊了，它像一张与亚马逊组织结构完全不符的图片，上面有诸多导航按钮——链接视频、购物、有声读物、音乐，甚至还有怪异的网站导航区，发挥着Alexa完全具备的功能。

亚马逊的世界已经变得不可思议，连接着所有不属于自己的东西。

谷歌和苹果也没有什么不同。

不管你在哪里打开谷歌，它似乎都知道你问过的所有问题。

你使用谷歌邮箱，它会建议你，作为一个古板的中年男人，回复邮件时可以来一句“你懂的”

。

与此同时，苹果会让你相信，它的所有产品都整齐地装在盒子里，是“可用的”

，而产品软件中强加了一些无用的按钮和隐形的功能，人们会不会用，似乎无人关心。

这也印证了一位苹果员工曾对我说的话：“我经常向人们展示手机的各种功能，他们会说，‘哇，你知道这么多好用的窍门’。

但我只能说，‘其实，这些并不算窍门。

手机原本的设计就是这样的’。”

所有这些例子，都能让我们感受到这些产品背后的公司看似光鲜亮丽，实则在与自己抗争。

这并不是说这些公司正在经历失败、拼命挣扎，还没到那一步。

然而，尽管其核心业务能够带来丰厚的利润，但其研发塑造的可能性似乎越来越渺茫。

随着时间的推移，这些拥有数百种不同产品和业务部门的公司，规模越来越大，也越来越难以驾驭。

它们改善服务的方式不是减少问题，而是单纯增加服务的项目。

你是可以感受到的——那些公司把艰难的决定权推给了它们的用户，让用户去弄清楚公司自己无法确定的事情，这在业内通常被称为“组织确定权的转移”

。

这是用户友好的设计世界中面临的最艰巨的开放性挑战：如何为用户创建连贯一致的界面，前提是该界面背后的公司是统一协作的整体，下分各个部门是为了提高工作效率。

如果连世界上最具影响力的公司都实现不了这一点，那就说明这个问题还没有答案。