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第八章 个性化（第8页）

唐纳德第一次问帕吉特该如何设计出一场个性化的大型邮轮之旅时，帕吉特已经钻研这个问题十年了。

只不过他善于掩饰，总是对自己的想法闭口不谈。

同往常一样，他昂首阔步，信誓旦旦地对唐纳德说：“给我六个月，赞助我几百万美元，我会给您一份报告，让公司的发展上一个新的台阶。”

他居然能对CEO当面说出这样的话，这就是嘉年华与迪士尼的一个关键区别。

组织理论界表示，提出改变或改变的合理性是不够的，我们必须感受到改变的必要性才行。

在嘉年华，帕吉特之所以提出改变，是因为他接到了改变的要求。

*

帕吉特镀金般的自信既能鼓舞人心，也有可能令人抓狂，就看你问的是谁了。

在迪士尼，有和他一起攻城略地的老战友，也有想尽办法把他置于死地的人，但结果却不容置疑。

帕吉特给唐纳德的报告不是一份纸上谈兵的演示文稿，而是一整栋真实的大楼。

嘉年华的体验创新中心看起来平淡无奇，跟迈阿密随便一个办公园区里的随便一栋办公楼并无两样。

2017年夏天，我第一次去那里时，这个钻研了长达十年的项目已经进行了一年半，但这栋楼的大厅看上去就像例行公事，只有一点点持续建设的痕迹。

有一扇铁门通往里面的房间，门框周围都是灰，就好像哪里有什么东西爆炸了一样。

穿过门有一个接待处，墙上有一句格言，字体有7英尺（约2.1米）高，出自巴克敏斯特·富勒：“预测未来的最好方法就是设计未来。”

（富勒是设计思维的鼻祖，他对斯坦福大学教授约翰·阿诺德产生了重要影响。

）光线很暗，里面其实不是房间，而是用帘子围起来的摄影棚。

这里有日光甲板、走廊、电梯、特等客舱（邮轮上的酒店房间）、赌场、酒吧——所有这些都是邮轮之旅的真实体验。

在楼中央的位置，帘子后面，几百名工程师和设计师，紧挨着坐在廉价的折叠桌旁，不停地在算式、应用程序界面和平面图上点击着，就像《绿野仙踪》里的巫师一样。

挫折、停滞肯定免不了，但帕吉特很有信心，因为体验中心代表着超协作。

十几个参与其中的团队坐得都很近，拼成了马赛克图案，服务部主管坐在开发人员旁边，便于相互沟通理解，就像一群建造航空母舰的工人。

“人们总是问我，你是如何处理棘手的复杂事件的？”

帕吉特说，“说到底就是要让成员们团结起来，让他们齐心协力地解决问题。”

帕吉特对自己的成就感到自豪，并渴望超越过去，再创佳绩。

他很小心，以免冒犯他曾暗中争斗过的所有迪士尼人。

他想大肆渲染嘉年华项目的辉煌，也想把它与之前的项目区分开来，但无奈这一项目只能是迪士尼业绩的延伸，就连摄影棚都是他在迪士尼学到的。

迪士尼乐园里也有个摄影棚，前面的大窗户都被刷黑，里面的设计师经常能听到外面人的谈话，时不时地还会偷笑。

外面的父母以为这里是废弃的，没人会注意到他们，于是就会对着噘嘴耍脾气的孩子们大吼：“我们跑了3000英里才到这儿，你们疯玩儿去吧！”

正是这个摄影棚使得10亿美元的项目预算得以通过。

如今，这里早已不复存在，连张照片也没留下，这都是因为华特·迪士尼禁止人们泄露这个项目背后的混乱局面。

但是你可以在嘉年华的创新体验中心再次看到它的样子。

我开始了这里的嘉年华之旅，临时搭建的客厅里，两名外貌出众的工作人员假扮夫妻，展示整个项目的运行流程。

我看到了他们的应用程序，了解了游客如何预订各项服务。

跟迪士尼一样，“海洋勋章”

（OceanMedallion）会提前寄到游客手中。

上船以后，你只带它就行了，一个圆形勋章，大小跟25美分硬币差不多，可以戴在手腕上或者放在口袋里。

船上装有4000个触摸屏，任何一个都能识别出你是谁，就像你手机上的应用程序一样。

这种体验不仅让人回想起电影《她》和《少数派报告》（MinorityReport）中的场景，还让人联想到20世纪80年代末马克·威瑟撰写的计算机科学宣言，富有远见卓识的威瑟称自己的研究课题为“普适计算”

（ubiquitousputing）。

这里的最终梦想是创造出一套小型处理设备，根据你的身份、你所在的环境，不管是会议室还是卧室，都能按照你的需求提供服务。