80小说网

手机浏览器扫描二维码访问

5 环境威力法则II 150一个神奇的数字（第6页）

他好像也没有秘书，至少我没有看到。

他的穿着与其他人没有什么两样。

在我的一再追问下，他咧开嘴一笑，只说了一句：“我是管闲事的。”

简单地说，戈尔是一家非常特别的公司，有着表述得很清楚的管理指导思想。

作为一家大型的、成熟的公司，它努力做得像刚刚起步的小企业那样。

大家都认为这种努力极其成功。

无论是商业专家列出的人们最愿意为之工作的美国公司名单，还是咨询师谈到的管理最佳的美国公司，戈尔都榜上有名。

它的员工流动率仅是该行业平均水平的30%。

它连续35年盈利，其增长率和独具新意的高利润生产线让同行企业羡慕不已。

戈尔成功地创造了一种团结向上的小公司文化氛围，但却发展壮大成一家拥有几千名员工和10亿美元资产的大公司。

他们究竟是怎么做到的呢？他们遵循了150法则（当然还有其他原因）。

已故的公司创始人威尔伯特·比尔·戈尔当然不是受了罗宾·邓巴理论的影响。

与哈特教派一样，他是在不断实践和摸索的过程中领悟出规律的。

“我们发现，群体人数一达到150，事情就有些不对劲了。”

几年前他对一个采访者这么说过。

于是，让每个工厂包含约150名员工就成了公司的发展目标。

对公司的电子部门来说，这意味着工厂的面积不能超过50000平方英尺，因为这样才基本上能保证建筑物最多容纳150人左右。

“人们常常会问我如何制订长期规划，”

亨说，“我就说，很简单，我们在停车场留出150个车位，如果有人开始把车停在草坪上了，我们就知道该建新厂了。”

新厂不必离得很远，在戈尔公司的“老家”

特拉华州有3家工厂，它们彼此离得都不远。

事实上，公司在特拉华州和马里兰州方圆12英里的范围内就有15家工厂。

厂房各有特色，这样每个厂子可以有自己的文化发展空间。

“我们发现停车场能把各工厂分隔开来，”

一位名叫伯特·蔡斯的老职工告诉我，“要去另一家工厂，你就得打起精神，穿过停车场，那可是件费力的事情，不亚于你在停车场找到自己的车，再开上5英里。

大家在各自的工厂大楼里工作能感受到许多自主性。”

随着戈尔公司近几年的壮大，公司自身不断地经历着分割和再分割。

别的公司如果遇到这种情况，可能会在工厂主楼旁边加盖建筑，增加生产线或者增加轮班工作时间，但戈尔公司总是把工作单位划得小之又小。

我访问戈尔公司的时候，他们刚刚把戈尔特斯服装部门分割成两个部分，以使每个部分的规模控制在150人以下。

更加面向时尚的消费产品，如靴子、背包和徒步旅行用具的生产，与消防员服装和士兵服装等制服的生产分开，另立门户。

我们不难看出戈尔公司这样一种组织结构与其不同寻常的、形式自由的管理风格之间的联系。

邓巴所描述的小型群体成员之间的联系，从根本上说是一种同伴压力：大家彼此熟知，因而别人对你的看法就显得很重要。

前面提到，邓巴说，连是军事组织的基本单位，因为在一个不多于150人的群体中，“每个成员都认为自己该为群体出力，成员彼此接触的方式是一种人对人的直接接触，所以命令可以更好地得到执行，不规矩的行为会有所收敛。”

比尔·格罗斯在谈到他所研究的哈特教派聚居地时，也这样说过。

他所看到的聚居地内部越来越大的分歧，就是成员之间的那种纽带关系弱化的结果。

戈尔公司不需要通常的中层和高层的管理，因为小型群体里那种小范围的、随意的人际关系更能提高工作效率。

“如果我们工厂效率低下、效益欠佳，那么我们要承受的来自兄弟工厂的压力是不可想象的。”

公司的一名老员工吉姆·巴克利告诉我，“在小团队里，大家彼此认识，来自同伴的压力远比上司的观念更有威力，这威力甚至能大出许多许多倍。

人们都不想让别人对自己失望，就是这样。”

巴克利说，人们在较大的、传统规模的工厂里也可能感到同样的压力，但这种情况只会存在于工厂的某几个部门。